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| Álvaro González Alorda, socio director de Emergap. JOSÉ RAMÓN LADRA |
Álvaro González Alorda (Sevilla, 1973) es socio director de Emergap, una consultora especializada en transformación de organizaciones. En los últimos quince años ha colaborado con más de cien empresas en treinta países de Europa y de América. Es profesor de Headspring (by Financial Times & IE Business School) y profesor invitado de otras escuelas de negocio en Chile, Argentina, Uruguay, Perú, Colombia, México, Estados Unidos, Inglaterra y España. Formado en la Universidad de Navarra, en IESE Business School y en Harvard Business School, acaba de publicar Cabeza, corazón y manos (Alienta, 2020).
–Defina el mentoring a un profano.
–Es un proceso de acompañamiento a una persona en su desarrollo de competencias. El rol de un mentor no es ganar concursos de popularidad ni que su mentorizado se sienta cómodo. Más bien lo contrario: consiste en retarle, generándole una equilibrada mezcla de incomodidad y de ilusión que le inspire a desarrollar con disciplina su propio talento.
–¿Qué le cualifica para ser mentor?
–En primer lugar, una vida inspiradora. No una vida impecable, sino una vida esforzada para estar a la altura de los propios valores. El segundo rasgo es que tenga experiencia en algún campo relevante para el mentoreado. Por ejemplo, en la dirección de organizaciones. Y en tercer lugar que siga un método. De lo contrario, es fácil caer en el paternalismo de dar episódicamente charlitas y lecciones sobre liderazgo a nuestro equipo. Y probablemente solo nos las aguanten porque hay una relación jerárquica.
–¿Y en qué consiste eso de inspirar?
–Inspirar no es deslumbrar ocasionalmente, como a un ciervo en la oscuridad en una carretera de montaña. Alguien podría deslumbrar a los demás si es rápido con los números o hábil en la negociación. Yo diría que alguien te inspira cuando te ayuda a cambiar tus hábitos, transformando quien eres, y bajando hasta las manos, a los hechos concretos, desarrollando hábitos que dan forma al carácter.
–¿Qué cualidades son necesarias en una persona que solicita un programa de mentoring?
–Yo diría que tenga un deseo genuino de crecimiento personal. Debe ser consciente de que la transformación duele, igual que ponerse a dieta. No se logra acumulando cursos, programas y certificaciones, como quien estampa sellos en un pasaporte. Eso, sin más, es turismo académico. Ni tampoco escuchando charlas de motivación.
–¿Este proceso de acompañamiento tiene una duración concreta o se puede prolongar incluso años?
–La transformación personal dura toda la vida. Pero es deseable que los programas de mentoring profesional estén acotados en el tiempo, para crear un mayor sentido de urgencia. Como una película, debe tener un planteamiento, un nudo y un desenlace.
–¿Qué diferencia a un líder de un gestor?
–El gestor enfoca todas sus energías en el día a día, mientras que el líder integra en su agenda sus otras dos responsabilidades: la estrategia y el desarrollo de personas. En el fondo, un gestor es un técnico venido a más que aunque llegue a ocupar un asiento en un comité ejecutivo, con un título rimbombante en su tarjeta, no ha logrado construir un carácter que le permita asumir responsabilidades de liderazgo, ya sea al frente de un equipo, de una empresa o de algo mucho más importante, la propia familia.
–¿Se puede ser un líder sin ser buena persona?
–La experiencia dice que, por un periodo limitado de tiempo, se pueden lograr buenos resultados de gestión sin liderazgo, solo aplicando mecanismos de control, premio y castigo. Pero para desarrollar el talento de los colaboradores y lograr resultados sostenibles hace falta tener una gran capacidad de influencia en los demás. No basta ser una buena persona, en el sentido vulgar de la expresión, sino una persona buena. Y este es el mayor desafío que tiene el ser humano.
–¿Qué cualidad hace falta para influir en los demás?
–Una persona buena influye porque tiene muchas cualidades, desde saber escuchar y acoger a los demás hasta la asertividad para retarles a seguir creciendo, generándoles una sana incomodidad, sin caer en el buenismo de agradar a toda costa.
–¿Qué impacto están teniendo las nuevas tecnologías en nuestra comunicación con los demás?
–Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades formidables, pero también han traído una tendencia a remplazar conversaciones cara a cara por mensajes enviados desde la distancia, como francotiradores, escondidos detrás de un teclado y de una pantalla. La consecuencia es que se crean conflictos innecesarios y que corremos el peligro de olvidarnos que no hay herramienta de transformación más poderosa que una conversación cara a cara.
–Hay empresas que dedican muchos recursos a la formación de sus directivos, pero a veces cuesta ver una transformación real en su liderazgo. ¿Por qué?
–El modelo tradicional de formación directiva está roto. Está orientado a complacer a las personas llevándoles a experiencias entretenidas de turismo académico. La alta dirección viaja a escuelas de negocio de primer nivel y a los de abajo les ofrecen cursos online o en un polígono. El gran desafío es entender la transformación como un proceso que no solo llegue a la cabeza, con buen contenido, y al corazón, suscitando el deseo de cambiar. Hay que saber llegar a las manos, desarrollando hábitos y construyendo el carácter.
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